En tant que PDG, avez-vous besoin d’une solution opérationnelle efficace – ou de diapositives pour rassurer votre conseil d’administration ?

En tant que PDG, vous dirigez une PME de taille importante et êtes confronté à la concurrence internationale ; les marges sont sous pression et le rythme du marché s’accélère. Pour vous, la transformation n’est pas un simple projet stratégique : c’est une question de survie. Et pourtant, au sein des conseils d’administration et des directions, vous constatez sans cesse le même réflexe : dès que la situation se complique, on fait appel aux grands noms. Deloitte, EY (Ernst & Young), KPMG ou PwC (PricewaterhouseCoopers). Cela donne un sentiment de sécurité. Cela semble professionnel. Cela rassure. Mais cela résout-il pour autant le problème ?

Lorsque vous souscrivez à un contrat de niveau « Partenaire », vous bénéficiez de grandes équipes de jeunes consultants ambitieux. Vous disposez de cadres méthodologiques structurés, de références internationales et de présentations parfaitement conçues. Mais lorsqu’il s’agit de la mise en œuvre – qu’il s’agisse de décisions difficiles, de résistances culturelles ou d’excellence opérationnelle en usine ou dans la force de vente –, la responsabilité incombe toujours à votre entreprise. La facture vous est tout de même adressée.

De nombreux concepts semblent interchangeables. Des modèles standardisés censés s’adapter à toutes les entreprises – et qui, au final, ne conviennent vraiment à aucune. Dans des domaines hautement spécialisés tels que la mise en œuvre de l’IA ou la fabrication de pointe, les cabinets de conseil ciblés, qui proposent une offre complète, sont plus proches de la réalité. Et ceux qui, à la fois, évaluent, conseillent et mettent en œuvre, se trouvent pour le moins confrontés à un dilemme qui soulève des questions de gouvernance.

Une autre observation est encore plus dérangeante : il arrive parfois que l’on fasse appel à des consultants non pas pour trouver la meilleure solution, mais pour minimiser les risques personnels. La fameuse phrase « C’est le consultant qui l’a recommandé » se substitue alors à la responsabilité entrepreneuriale. Une mentalité du type « Save my Ass » au sein du conseil d’administration est humaine. Mais elle ne constitue pas un avantage concurrentiel.

Il existe bien sûr des situations dans lesquelles le recours à de grands cabinets de conseil s’avère pertinent. Dans le cadre d’opérations de fusion-acquisition (M&A) liées aux marchés financiers, une validation externe inspire confiance. Un label prestigieux peut rassurer les investisseurs et renforcer la réputation. Cela est tout à fait légitime.

Mais la véritable question centrale pour un PDG n’est pas : stratégie ou diapositives ?

La question est la suivante : disposons-nous en interne de la capacité d'exécution nécessaire ? Sommes-nous prêts à assumer nos responsabilités ? S'agit-il d'une couverture politique ou d'un véritable changement ?

L’optimisation des processus opérationnels en usine, l’innovation produit numérique, la transformation culturelle ou les redressements rapides dans les PME exigent du pragmatisme, une présence sur le terrain et de la réactivité. Pas 120 diapositives, mais des personnes qui mettent la main à la pâte, assument leurs responsabilités et fournissent des résultats mesurables. Je n’achète pas une tranquillité d’esprit. J’achète de l’efficacité.

Car au final, ce n’est pas celui qui avait les plus belles présentations qui compte, mais celui qui a tenu ses engagements.