Les rois, les princes et le petit peuple – un conte économique sur le redressement, la transformation et d’autres disciplines royales

Mais comment un roi – pardon, un PDG – s’y prend-il réellement lorsque son royaume doit être modernisé ? Sors-t-il son épée ? Ou plutôt son PowerPoint ?

Les rois d’autrefois avaient une conception très claire du pouvoir : quiconque s’opposait à eux risquait de perdre la tête ou la vie. Les monarques modernes en costume sur mesure préfèrent s’appuyer sur des enquêtes auprès du personnel. Cela semble anodin, mais il s’agit là d’une véritable arène politique. Car lorsque le PDG tend l’oreille vers le bas, il ne s’intéresse que rarement au bruit des machines. Il souhaite savoir quelles informations provenant du peuple (alias : le personnel) devraient être intégrées à ses plans royaux – ou du moins donner l’impression que c’est le cas.

Les « princes régionaux » ripostent

Mais même si le PDG pense tenir les rênes, dans certains royaumes, ce sont les princes régionaux qui règnent. Le meilleur exemple : Migros. Fabrice Zumbrunnen, alors à la tête de l’entreprise, souhaitait imposer davantage d’unité aux dix coopératives régionales. Un royaume, une volonté, un plan. Mais les princes étaient têtus. Ils préfèrent régner sur leurs propres petits royaumes – avec leurs propres règles, leurs propres opinions et leur propre rythme. Résultat : Zumbrunnen est parti – et les princes sont restés.

Le changement n’est pas une feuille Excel, mais un drame en plusieurs actes. Quiconque pense que la gestion du changement peut être pilotée à l’aide d’indicateurs clés de performance (KPI) a probablement aussi cru que le Brexit se déroulerait sans heurts.

Car le changement est une affaire émotionnelle. Même les « princes régionaux » – c’est-à-dire les directeurs généraux des filiales – ont peur. Ils sont dans l’incertitude. Ils sentent que leur univers familier vacille – même si les bénéfices restent brillants. Le plan rationnel du conseil d’administration se heurte à la réaction émotionnelle des responsables opérationnels. Et si le ton n’est pas le bon, même la meilleure stratégie ne sert à rien.

Le plan en trois étapes du redressement : un tiers, un tiers, un tiers

Voici comment se déroule le scénario de tout redressement classique :

• Un tiers du personnel est enthousiaste, motivé et prêt à s’engager. Ce sont les héros de la nouvelle ère. Ils portent des sweats à capuche plutôt que des armures, mais ils se battent vaillamment.
• Un tiers acquiesce, dit « oui », mais ne fait que le strict nécessaire. Ce sont les moutons neutres au milieu de la tempête. Ils espèrent que cela passera.
• Le dernier tiers ? Eh bien, ce sont les rebelles. Ils affirment, haut et fort ou à voix basse : « Ça a toujours été comme ça. » Certains font obstruction, d’autres boycottent, d’autres encore prient pour le retour de l’ancien patron.

Et que fait la direction ? Exactement : elle tire l’épée de son fourreau : se séparer du dernier tiers. Cela peut paraître dur, mais c’est nécessaire, affirme la direction. Car la résistance coûte du temps, de l’argent… et des nerfs. Or, aucune de ces ressources n’est disponible en abondance lors d’un redressement.

Das Volk : Les collaborateurs les plus dangereux ?

Selon une étude Gallup, environ 20 % des collaborateurs ne sont pas engagés – c'est-à-dire qu'ils sont mentalement en congé sabbatique depuis longtemps. Et lorsque ce groupe précis se met soudainement à déborder de suggestions, il convient de faire preuve de scepticisme. Toutes les cascades silencieuses ne fournissent pas nécessairement de l'eau de source fraîche.

Un redressement d’entreprise s’apparente à une danse sur un champ de mines. Celui qui va trop lentement est éliminé. Celui qui va trop vite submerge l’équipe. Et celui qui est trop gentil perd le contrôle.

Mais comment diriger correctement en de telles périodes ?

• Tout le monde n’a pas besoin de tout savoir – mais personne ne doit se sentir mis à l’écart.
• Tout ne peut pas être décidé par consensus – mais l’ignorance n’est pas une vertu.
• Toutes les propositions ne doivent pas nécessairement être mises en œuvre, mais chaque opinion mérite d’être entendue.

Mais dans les coulisses du pouvoir, les décisions sont de toute façon prises depuis longtemps. Les plans de bataille – pardon, les plans d’affaires – sont rédigés. Les graphiques sont impressionnants, le nom du projet est accrocheur («Phoenix», «NextGen», «#GoFuture») et le calendrier est ambitieux.

Le roi est mort. Vive le changement !

Le roi de la modernité doit endosser de nombreux rôles : stratège, psychologue, gestionnaire de crise, orateur et parfois même paratonnerre. Car le changement fait mal. À tout le monde.

Mais celui qui parvient à prendre les bonnes décisions sans se perdre du peuple a compris le véritable secret d’un leadership couronné de succès.

Ou, comme on aurait dit au Moyen Âge : « Le roi est mort. Vive le changement ! »