I re, i principi e il popolo – una fiaba economica su turnaround, trasformazione e altre discipline regali

Ma come procede un re – pardon, un CEO – quando il regno deve essere modernizzato? Sfodera la spada? O piuttosto PowerPoint?

I re di un tempo avevano una concezione chiara del potere: chi contraddiceva perdeva la testa o il posto. I monarchi moderni in abito su misura preferiscono puntare sui sondaggi tra i collaboratori. Sembra innocuo, ma è puro terreno politico. Perché quando il CEO tende l’orecchio verso il basso, raramente intende il rumore delle macchine. Vuole sapere quali informazioni del popolo (alias: il personale) dovrebbero confluire nei suoi piani regali – o almeno dare l’impressione che sia così.

I principi regionali contrattaccano

Ma anche quando il CEO pensa di avere lo scettro in mano – in alcuni regni governano i principi regionali. Miglior esempio: la Migros. L’allora capo Fabrice Zumbrunnen voleva costringere le dieci cooperative regionali a una maggiore unità. Un regno, una volontà, un piano. Ma i principi erano ostinati. Preferiscono governare i propri piccoli regni – con regole proprie, opinioni proprie e ritmi propri. Morale della favola: Zumbrunnen se ne andò – e i principi restarono.

Il cambiamento non è un foglio Excel, ma un dramma in più atti. Chi crede che il change management si possa guidare tramite KPI probabilmente ha anche creduto che la Brexit si sarebbe svolta in modo ordinato.

Perché il cambiamento è emotivo. Anche i principi regionali – ovvero i direttori delle società affiliate – hanno paura. Sono insicuri. Sentono che il loro mondo abituale vacilla – anche se gli utili brillano ancora. Il piano razionale del consiglio di amministrazione incontra l’eco emotiva dei capi di linea. E se il tono non è giusto, nemmeno la migliore strategia serve a qualcosa.

Il piano in tre fasi del turnaround: un terzo, un terzo, un terzo

Ecco il copione di ogni turnaround classico:

• Un terzo del personale è entusiasta, motivato, vuole partecipare. Sono gli eroi della nuova era. Indossano felpe con cappuccio invece di armature, ma combattono valorosamente.
• Un terzo annuisce, dice sì, ma fa solo lo stretto necessario. Sono le pecore neutrali nella tempesta. Sperano che passi.
• L’ultimo terzo? Beh, sono i ribelli. Dicono ad alta voce o sottovoce: «È sempre stato così.» Alcuni bloccano, alcuni boicottano, alcuni pregano per il ritorno del vecchio capo.

E che cosa fa la direzione? Esatto – sfodera la spada: separazione dall’ultimo terzo. Sembra duro, ma è necessario, dice il management. Perché la resistenza costa tempo, denaro – e nervi. E nessuna di queste risorse abbonda in un turnaround.

Il popolo: i collaboratori più pericolosi?

Secondo uno studio Gallup, circa il 20% dei collaboratori non è coinvolto – mentalmente è in congedo sabbatico da tempo. E se proprio questo gruppo all’improvviso trabocca di proposte, conviene essere scettici. Non ogni cascata silenziosa porta acqua fresca di sorgente.

Un turnaround è come un ballo su un campo minato. Chi è troppo lento viene eliminato. Chi è troppo veloce chiede troppo al team. E chi è troppo gentile perde il controllo.

Ma come si guida correttamente in tempi simili?

• Non tutti devono sapere tutto – ma nessuno deve sentirsi scavalcato.
• Non tutto si può decidere per consenso – ma l’ignoranza non è una virtù.
• Non ogni proposta deve essere attuata – ma ogni opinione merita ascolto.

Nelle anticamere del potere, comunque, si è già deciso da tempo. I piani di battaglia – pardon, i business plan – sono scritti. I grafici brillano, il nome del progetto è accattivante («Phoenix», «NextGen», «#GoFuture») e la tabella di marcia ambiziosa.

Il re è morto. Lunga vita al cambiamento!

Il re moderno deve essere molte cose: stratega, psicologo, gestore di crisi, oratore e a volte anche parafulmine. Perché il cambiamento fa male. A tutti.

Ma chi riesce a prendere le decisioni giuste senza perdere il popolo ha compreso il vero segreto di una leadership di successo.

O, come si sarebbe detto nel Medioevo: il re è morto. Lunga vita al cambiamento!