Les émotions, un facteur de réussite

Paul Beerli, en quelques mots : de quoi traite votre nouveau livre ?

Le leadership vu sous l’angle des besoins humains, et non sous celui des exigences entrepreneuriales. «Émotions, réussite et une touche de chaos» décrit la gestion des émotions dans divers scénarios de direction, du recrutement à la gestion des collaborateurs difficiles, en passant par les projets de changement au sein de l’entreprise. Quiconque dirige doit s’adapter aux émotions humaines et s’y préparer. Cet aspect est souvent trop peu pris en compte dans la formation au management, lors du recrutement du personnel, dans l’évaluation des collaborateurs ainsi que dans la communication entre le dirigeant et ses employés. Or, ce domaine englobe les aspects déterminants du travail de direction et de sa réussite.

Et quel est l’objectif que vous souhaitez atteindre avec ce livre ?

Mon objectif est que chaque cadre dirigeant lise cet ouvrage. En particulier ceux qui accèdent à un poste de direction ou qui sont en passe de franchir une nouvelle étape dans leur carrière, jusqu’au poste de PDG ou de directeur général. À mon sens, cet ouvrage présente également un intérêt pour les membres des conseils d’administration, en tant qu’instance chargée de la nomination des membres de la direction.

Vous affirmez qu’une part considérable des dirigeants n’est plus en mesure de diriger ses collaborateurs de manière à obtenir les meilleurs résultats pour l’entreprise. Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans le domaine du leadership ?

De nombreux cadres ne sont pas suffisamment préparés à gérer les réactions et les émotions de leurs collaborateurs. Cet aspect est souvent négligé, mais il contribue pourtant de manière significative au succès ou à l’échec d’une entreprise. Sur les quelque cinq millions de salariés que compte la Suisse, on dénombre environ 500 000 dirigeants. Une part considérable de ces cadres n’est en effet plus capable de diriger leurs équipes de manière à obtenir le meilleur résultat pour l’entreprise. Telle est la perspective des entreprises. Du point de vue des salariés, beaucoup ne supportent plus la pression au travail et recherchent plutôt un environnement professionnel plus libre et plus autonome. Dans une telle situation, la question se pose : quel est le Saint Graal – ou la recette miracle ?

« Celui qui dirige doit s’adapter aux émotions humaines et s’y préparer. »

La réponse est souvent la suivante : réduire les hiérarchies et mettre en place une organisation agile qui permette aux collaborateurs de travailler de manière plus flexible et plus autonome, de réfléchir par eux-mêmes et de faire des propositions.

À première vue : oui. Dans un premier temps, tout le monde applaudit : les dirigeants se débarrassent de la tâche fastidieuse de la gestion directe, et les collaborateurs peuvent décider plus librement comment et où ils travaillent. Cependant, la grande majorité de ces cinq millions de salariés et une part considérable de ces 500 000 dirigeants ont besoin ou souhaitent disposer d’un point de repère auquel ils peuvent se raccrocher et s’aligner. C’est ce qu’on appelle un leadership clair et serein.

Dans votre livre, vous abordez également la question de la performance des collaborateurs. Pourquoi ce sujet est-il important à vos yeux ?

Tous les collaborateurs et supérieurs hiérarchiques n’ont pas la mentalité d’un sportif de haut niveau. Je souhaite contribuer à définir des attentes réalistes et à reconnaître l’importance des forces et des faiblesses individuelles. Il est conseillé de partir du principe que seuls environ 20 % des collaborateurs et des supérieurs hiérarchiques travaillent à un niveau d’excellence ; il ne faut pas attendre de performances exceptionnelles de la part des autres. Malheureusement, certains membres de ce groupe des 80 % se considèrent eux-mêmes comme des éléments hautement performants et formulent des exigences en conséquence auprès de leurs supérieurs. Ne vous laissez toutefois pas impressionner par cela.

Dans votre livre, vous évoquez le phénomène du leadership. Qu’entendez-vous par là ?

La question de savoir si les performances d’un collaborateur dépendent réellement et directement du comportement de son supérieur hiérarchique ou s’il existe d’autres facteurs susceptibles de les influencer. Cette dynamique est complexe et mérite d’être examinée de plus près. Vous trouverez plus d’informations à ce sujet dans le livre ; en bref : il existe d’autres facteurs !

« La qualité la plus importante d’un dirigeant est de savoir reconnaître intuitivement si son leadership est efficace. »

Et pourquoi le temps est-il un facteur important dans la direction d’une entreprise en situation de redressement ?

Dans un processus de redressement, le temps est un facteur décisif, car les retards sont souvent inacceptables. Il est essentiel de préparer rapidement et efficacement les collaborateurs aux changements et de les impliquer sur le plan émotionnel afin de garantir la réussite du redressement. Il convient de tenir compte du fait que, lors d’un redressement, il existe un risque qu’un tiers du personnel participe de manière très active et positive, qu’un tiers attende les nouvelles consignes de la direction et s’efforce de les mettre en œuvre – et qu’un tiers du personnel soit anxieux, se sente en insécurité, se replie sur lui-même et oppose une résistance active ou passive.

Que recommandez-vous donc pour l'avenir ?

Je recommande aux dirigeants de promouvoir une culture d’acceptation émotionnelle, dans laquelle les collaborateurs peuvent exprimer librement leurs sentiments. De plus, les dirigeants devraient être capables de percevoir intuitivement si leur leadership est efficace – et de l’adapter en conséquence. C’est pour moi la qualité la plus importante chez un dirigeant : sa capacité à percevoir intuitivement si son leadership est efficace ou non. Cela se voit à l’attention des collaborateurs et à leurs yeux brillants – ainsi qu’à l’attention du dirigeant et à son regard ! Lorsque vous percevez et ressentez cette attention et cette lueur dans les yeux, vous éprouvez des émotions positives et connaissez un grand succès dans la relation de direction. Il en résulte alors une résonance positive réciproque. En revanche, si vous ne percevez pas cette attention ni cette lueur, vous ressentez un soupçon de chaos dans la relation de direction.