Le emozioni come fattore di successo

Paul Beerli, in breve: di che cosa parla il Suo nuovo libro?

Della leadership dal punto di vista delle esigenze umane, non di quelle aziendali. «Emozioni, successo e un pizzico di caos» (edizione in lingua tedesca) descrive la gestione dei sentimenti in diversi scenari di leadership, dal reclutamento alla gestione di collaboratori difficili, fino ai progetti di cambiamento in azienda. Chi guida deve sapersi confrontare con le reazioni umane ed esservi preparato. Nella formazione dei quadri, nel reclutamento del personale, nella valutazione dei collaboratori e nella comunicazione tra capo e dipendenti a questo aspetto si presta spesso troppo poca attenzione. Eppure questo ambito comprende gli aspetti determinanti del lavoro di leadership e del suo successo.

E che cosa vuole ottenere con il libro?

Il mio obiettivo è che ogni dirigente legga questo libro. Soprattutto chi assume per la prima volta un ruolo di leadership o può compiere il passo successivo nella scala della carriera – fino a CEO o direttore. A mio avviso è interessante anche per i consigli di amministrazione, in quanto organo che elegge i membri della direzione.

Lei sostiene che una parte considerevole dei quadri dirigenti non sia più in grado di guidare i propri collaboratori in modo da ottenere il miglior risultato per l’azienda. Che cosa non funziona nella leadership?

Molti quadri dirigenti non sono sufficientemente preparati a gestire le reazioni umane e le emozioni dei propri dipendenti. Questo aspetto viene spesso trascurato, ma contribuisce in modo sostanziale al successo o all’insuccesso di un’azienda. Tra i circa cinque milioni di lavoratori in Svizzera ci sono circa 500 000 capi. Una parte considerevole di questi quadri dirigenti non è effettivamente più in grado di guidare le proprie persone in modo da ottenere il miglior risultato per l’azienda. Questa è la prospettiva delle aziende. Dal punto di vista dei lavoratori, molte persone non vogliono più sopportare la pressione lavorativa e cercano invece un mondo del lavoro più libero e autodeterminato. In una situazione simile ci si chiede: qual è il Santo Graal – o la ricetta miracolosa?

«Chi guida deve sapersi confrontare con le reazioni umane ed esservi preparato.»

La risposta è spesso: ridurre le gerarchie e introdurre un’organizzazione agile che consenta ai collaboratori di lavorare in modo più flessibile e autonomo, di partecipare attivamente e di avanzare proposte.

A prima vista: sì. All’inizio tutti applaudono: i quadri dirigenti si liberano del fastidioso compito della guida diretta e i collaboratori possono decidere più liberamente come e dove lavorare. La maggior parte di questi cinque milioni di dipendenti e una parte considerevole di questi 500 000 quadri dirigenti hanno però bisogno o desiderano un punto di riferimento a cui aggrapparsi e orientarsi. Questo punto si chiama leadership chiara e pacata.

Nel Suo libro parla anche della prestazione dei collaboratori. Perché questo tema Le sta a cuore?

Non tutti i collaboratori e i superiori hanno la mentalità di uno sportivo di punta. Vorrei contribuire a fissare aspettative realistiche e a riconoscere l’importanza dei punti di forza e delle debolezze individuali. È consigliabile presumere che solo circa il 20 per cento dei collaboratori e dei superiori lavori ad alto livello; dagli altri non ci si dovrebbero aspettare prestazioni di punta. Purtroppo alcuni di questo 80 per cento si considerano essi stessi elementi di spicco e avanzano pretese corrispondenti nei confronti dei loro superiori. Non si lasci però impressionare.

Nel Suo libro menziona il fenomeno della leadership. Che cosa intende?

La domanda se la prestazione di un collaboratore dipenda effettivamente in modo diretto dal comportamento di leadership del capo o se vi siano anche altri fattori che possono influenzarla. Questa dinamica è complessa e merita un esame più approfondito. Maggiori dettagli si trovano nel libro, qui solo in breve: ci sono altri fattori!

«La qualità più importante di un capo è riconoscere intuitivamente se la sua leadership è efficace.»

E perché il tempo è un fattore importante nella leadership in una situazione di turnaround

In un processo di turnaround il tempo è di importanza decisiva, poiché i ritardi spesso non sono accettabili. È importante preparare i collaboratori ai cambiamenti in modo rapido ed efficace e coinvolgerli emotivamente, per garantire il successo del turnaround. Occorre considerare che in un turnaround esiste il rischio che un terzo del personale partecipi in modo molto attivo e positivo, un terzo attenda nuove istruzioni dai capi e cerchi di attuarle – e un terzo del personale abbia paura, sia insicuro, si ritiri e opponga una resistenza attiva o passiva.

Che cosa raccomanda dunque per il futuro?

Raccomando ai quadri dirigenti di promuovere una cultura dell’accettazione emotiva, in cui i collaboratori possano esprimere liberamente i propri sentimenti. Inoltre i quadri dirigenti dovrebbero saper riconoscere intuitivamente se la loro leadership è efficace – e adattarla di conseguenza. Per me è questa la qualità più importante di un capo: riconoscere intuitivamente se la sua leadership è efficace o no. Lo si vede dall’attenzione dei collaboratori e dai loro occhi che brillano – e dall’attenzione del capo e dai suoi occhi! Se vede e sente l’attenzione e gli occhi che brillano, vive emozioni positive e un grande successo nel rapporto di leadership. Nasce allora una risonanza positiva reciproca. Se invece non percepisce questa attenzione e questo brillare, vive un pizzico di caos nel rapporto di leadership.