Agissez sans tarder – Pourquoi les PDG de PME attendent trop longtemps

De nombreuses entreprises parviennent à se maintenir à flot grâce au chômage partiel. Cela atténue la douleur, mais ne remédie pas aux défauts structurels. Au cours du premier semestre, plusieurs milliers d’emplois ont déjà été supprimés – et la tendance est à la hausse. Malgré cela, de nombreux PDG hésitent à prendre des mesures radicales. On ne souhaite déstabiliser personne ni semer la panique.

Mais la vérité est la suivante : celui qui repousse la douleur ne fait que l’amplifier. Le principe est simple – et d’une honnêteté brutale : coupez tôt, coupez profond, mais une seule fois. Restructurations, délocalisations, rigueur budgétaire, pression en matière d’innovation – tout cela est désagréable, mais il n’y a pas d’autre solution. Les entreprises suisses, en particulier les PME, ont du mal à s’y faire. Le coussin de sécurité constitué au cours des années passées est trop confortable, les processus décisionnels trop lents. « Attendons de voir » semble raisonnable… jusqu’à ce que la concurrence prenne le dessus.

Pipeline d'innovations : généralement vide

De nombreuses PME ne disposent pas d’un pipeline d’innovation bien rempli. Et au lieu de tester de nouveaux marchés ou modèles économiques, elles se contentent de gérer les problèmes hérités du passé. Le réflexe consistant à espérer le chômage partiel, les réserves ou le prochain cycle conjoncturel est profondément ancré. Or, le monde évolue plus vite : cycles de vie des produits plus courts, nouveaux concurrents asiatiques, tensions géopolitiques, coûts de financement en hausse. Dans cette dynamique, ce n’est pas le plus grand qui survit, mais le plus rapide.

C’est dans les crises que l’on voit qui dirige – et qui se contente d’administrer. Deux styles de direction s’affrontent :

• Certains prennent des décisions rapidement, les mettent en œuvre et assument leurs responsabilités.

• Les autres lancent des enquêtes, organisent des ateliers et mettent en place des équipes de projet – et perdent ainsi un temps précieux.

De nombreux dirigeants dans ce pays confondent consensus et leadership. Or, un redressement d’entreprise ne consiste pas à mettre tout le monde d’accord, mais à sauver l’entreprise.

Le coût réel de l'indécision

Bien sûr, un processus de changement a un coût : honoraires de consultants, réorganisation, perte de productivité, frictions. Mais le contraire – l’inaction – coûte encore plus cher. Les coûts de l’immobilisme n’apparaissent dans aucun bilan : parts de marché perdues, collaborateurs démotivés, lacunes en matière d’innovation. Celui qui restructure trop tard paie double – en argent et en crédibilité. Un directeur financier a récemment déclaré d’un ton sec : « Nous avons lancé le changement trop tard. Nous payons désormais les intérêts de notre hésitation. »

Pendant des décennies, la Suisse a été un bastion de stabilité – sur les plans économique, politique et social. Mais en cette période de « crises cumulées » – pandémie, chaînes d’approvisionnement, droits de douane, prix de l’énergie –, la stabilité n’est plus une garantie, mais un risque. De nombreux membres de conseils d’administration sous-estiment le fait que la prévention est plus difficile à mettre en œuvre que la réaction. Lorsque l’entreprise semble se porter bien, presque personne ne comprend pourquoi il faudrait la restructurer. Or, c’est précisément dans ces moments-là qu’il faut les meilleurs dirigeants – ceux qui agissent avant que les chiffres ne s’effondrent.

« Take the pain early » n’est pas un slogan issu des écoles de gestion – c’est une stratégie de survie. Ceux qui restructurent dès maintenant, rationalisent leurs processus, accélèrent l’innovation et conquièrent de nouveaux marchés ont une chance de s’en sortir. Ceux qui attendent seront submergés par la prochaine crise.

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