Take the pain early - perché i CEO delle PMI aspettano troppo a lungo

Molte aziende tirano avanti grazie al lavoro ridotto. Questo allevia il dolore, ma non cura i difetti strutturali. Nel primo semestre sono già andati persi diverse migliaia di posti di lavoro – con tendenza in aumento. Ciononostante molti CEO evitano il taglio netto. Non si vuole destabilizzare nessuno né creare panico.

Ma la verità è che chi rimanda il dolore lo aumenta. Il principio è semplice – e brutalmente onesto: tagliare presto, tagliare a fondo, ma una volta sola. Ristrutturazioni, delocalizzazioni, disciplina dei costi, pressione all’innovazione – sgradevoli, ma senza alternative. Le aziende svizzere, soprattutto le PMI, faticano ad accettarlo. Troppo comodo è il cuscinetto degli anni passati, troppo lenti i processi decisionali. «Aspettiamo e vediamo» sembra ragionevole – finché la concorrenza non ci supera.

Pipeline dell’innovazione: per lo più vuota

Molte PMI non hanno una pipeline dell’innovazione ben fornita. E invece di testare nuovi mercati o modelli di business, si amministrano le eredità del passato. Il riflesso di sperare nel lavoro ridotto, nelle riserve o nel prossimo ciclo congiunturale è profondamente radicato. Ma il mondo gira più in fretta: cicli di prodotto più brevi, nuovi concorrenti dall’Asia, tensioni geopolitiche, costi di finanziamento in aumento. In questa dinamica vale: non sopravvive il più grande, ma il più veloce.

Nelle crisi si vede chi guida – e chi amministra. Due stili di leadership si scontrano:

• Gli uni decidono rapidamente, attuano, si assumono la responsabilità.

• Gli altri avviano sondaggi, workshop e team di progetto – e perdono tempo prezioso.

Molti quadri dirigenti nel nostro Paese confondono il consenso con la leadership. Ma turnaround non significa portare tutti con sé – bensì salvare l’azienda.

I veri costi dell’esitazione

Naturalmente un processo di cambiamento ha dei costi: onorari dei consulenti, riorganizzazione, perdita di produttività, attriti. Ma più caro è il contrario – non fare nulla. I costi dell’immobilismo non compaiono in nessun bilancio: quote di mercato perse, collaboratori demotivati, lacune nell’innovazione. Chi ristruttura troppo tardi paga due volte – in denaro e in credibilità. Un CFO ha detto di recente, laconico: «Abbiamo avviato il cambiamento troppo tardi. Ora paghiamo gli interessi sulla nostra esitazione.»

Per decenni la Svizzera è stata un baluardo di stabilità – economica, politica, sociale. Ma in tempi di «crisi accumulate» – pandemia, catene di approvvigionamento, dazi, prezzi dell’energia – la stabilità non è più una garanzia, bensì un rischio. Molti consigli di amministrazione sottovalutano il fatto che la prevenzione è più difficile da guidare della reazione. Quando l’azienda apparentemente va bene, quasi nessuno capisce perché si debba cambiare. Ma è proprio allora che servono i migliori quadri dirigenti – quelli che agiscono prima che le cifre crollino.

«Take the pain early» non è uno slogan da scuola di management – è una strategia di sopravvivenza. Chi ora ristruttura, snellisce i processi, accelera l’innovazione e apre nuovi mercati ha una possibilità. Chi aspetta viene travolto dalla prossima crisi.

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