Quand le PDG devient jaloux du directeur des ressources humaines

Dans une entreprise de Suisse orientale, il règne un climat de changement, mais pas dans le sens positif du terme : les chiffres de vente stagnent, voire reculent sur certains marchés. La pression sur les coûts s’accentue et les prévisions pour les deux prochains exercices s’annoncent sombres – des pertes à deux chiffres au niveau du résultat annuel semblent inévitables.

C’est au cœur de cette situation tendue que le service des ressources humaines entre en scène. Il présente au PDG un plan de mise en œuvre complet visant à améliorer les marges EBIT de tous les secteurs d’activité. Ce qui est surprenant, c’est que ce plan n’a pas été élaboré en externe, mais qu’il est le fruit d’un atelier interne de deux jours auquel ont participé tous les partenaires RH des quatre divisions produits ainsi que le directeur des ressources humaines lui-même.

Le PDG est visiblement impressionné par l’approche professionnelle et réfléchie du service des ressources humaines et transmet immédiatement la proposition au conseil d’administration. Trois semaines plus tard, c’est officiel : non seulement le conseil d’administration donne son feu vert au projet, mais il nomme même le directeur des ressources humaines chef de projet global chargé de la mise en œuvre. À ce moment-là, on pourrait dire que le PDG éprouve une sorte de légère envie envers son directeur des ressources humaines.

Malheureusement, ce rapport de pratique est un exemple fictif.

Quelle est la réalité ? Pendant des décennies, les spécialistes des ressources humaines ont été considérés, dans de nombreuses entreprises, comme de simples organes administratifs. Leurs principales missions consistaient à gérer les salaires, à enregistrer les temps de travail et, ici et là, à assumer éventuellement quelques tâches administratives supplémentaires. Leur rôle se limitait souvent au niveau des services internes, loin de l’importance stratégique qu’ils auraient souvent souhaité revêtir.

Les responsables des ressources humaines n’ont cessé d’insister pour intégrer la direction générale, mais rares sont ceux qui ont atteint cet objectif. Certains se sont contentés d’être répertoriés comme membres de la direction élargie du groupe – un poste qui, sur le papier, semblait prestigieux, mais qui, dans la pratique, était souvent dépourvu de toute influence réelle.

Avec l’évolution du monde de l’entreprise vers une attention accrue portée à la gestion et au développement des collaborateurs, le rôle des services RH a également évolué. Dans les grandes entreprises, les «spécialistes RH» sont progressivement devenus des «partenaires RH», ce qui visait à donner l’impression que ces experts agissaient d’égal à égal avec les responsables de division et possédaient une compréhension approfondie des activités opérationnelles. En réalité, cependant, cette appellation n’était souvent rien de plus qu’une façade. Bon nombre de ces partenaires RH avaient pour mission de contrôler l’application des directives RH et de veiller au respect des règles internes. Un peu comme un responsable de la conformité, mais toujours très loin d’être un véritable partenaire à part entière des dirigeants de l’entreprise.

Mais que faut-il pour qu’un responsable des ressources humaines soit véritablement pris au sérieux en tant que partenaire commercial ?

La réponse est évidente : un intérêt profond et sincère pour les domaines clés de l’entreprise, à savoir les produits, les marchés, les finances, la technologie, la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la distribution. Seuls ceux qui s’impliquent activement dans ces thèmes peuvent, en fin de compte, être associés aux processus de décision stratégiques – et, ce qui est presque plus important encore, être pris au sérieux. Il va sans dire que les préoccupations des collaborateurs doivent être prises en compte et que les répercussions des changements sur le personnel doivent être anticipées. Mais cela ne suffit pas à lui seul.

À mon avis, la plupart des responsables RH ont encore un long chemin à parcourir avant d’atteindre ce statut de véritable partenaire commercial. Car, en toute honnêteté : connaissez-vous un partenaire RH qui serait prêt à travailler pendant six mois au sein de la production afin de comprendre véritablement les processus sur le terrain ? Ou un responsable RH qui accompagne le directeur des ventes lors d’entretiens de prospection afin de découvrir de première main ce qu’exige le marché ? Combien de fois entend-on parler de professionnels des ressources humaines qui participent aux négociations bancaires importantes aux côtés du directeur financier afin de constater de leurs propres yeux les enjeux liés à la négociation de nouvelles lignes de crédit ?

Tout expert en ressources humaines qui aspire à la reconnaissance stratégique à laquelle on aspire souvent doit aller au-delà des questions purement liées au personnel pour se familiariser avec les réalités opérationnelles et financières de l’entreprise. Ce n’est qu’ainsi qu’il pourra véritablement agir en tant que partenaire d’égal à égal et gagner la confiance de la direction – et peut-être même, au final, susciter un peu d’envie chez le PDG.