Quando il CEO diventa invidioso del responsabile HR

In un’azienda della Svizzera orientale c’è aria di svolta, ma non in senso positivo: le cifre di vendita ristagnano e in alcuni mercati sono addirittura in calo. La pressione sui costi aumenta e le previsioni per i prossimi due esercizi sono cupe – perdite a due cifre nel risultato annuale sembrano inevitabili.

In questa situazione tesa entra in scena il reparto del personale. Presenta al CEO un ampio piano di attuazione per migliorare i margini EBIT di tutti i settori di attività. Sorprendente è il fatto che questo piano non sia stato elaborato esternamente, ma sia il risultato di un workshop interno di due giorni a cui hanno partecipato tutti gli HR business partner delle quattro divisioni di prodotto e lo stesso responsabile del personale.

Il CEO è visibilmente colpito dall’approccio professionale e ponderato del reparto HR e condivide subito la proposta con il consiglio di amministrazione. Tre settimane dopo è ufficiale: il consiglio di amministrazione non solo dà il via libera al progetto, ma nomina addirittura il responsabile del personale direttore generale del progetto di attuazione. In quel momento si potrebbe dire che il CEO prova una sorta di sottile invidia nei confronti del suo responsabile del personale.

Purtroppo questo resoconto pratico è un esempio fittizio.

Com’è la realtà? Per decenni in molte aziende i professionisti HR sono stati visti semplicemente come organi amministrativi. I loro compiti principali consistevano nel gestire gli stipendi, registrare gli orari di lavoro e qua e là assumere forse qualche compito amministrativo. Il loro ruolo si limitava spesso al livello di servizio interno, lontano dall’importanza strategica che spesso avrebbero desiderato.

I responsabili HR hanno insistito più volte per entrare nella direzione, ma solo pochi hanno raggiunto questo obiettivo. Alcuni si sono accontentati di figurare come membri della direzione di gruppo allargata – una posizione che sulla carta sembrava prestigiosa, ma che nella pratica spesso era priva di reale influenza.

Con l’evoluzione del mondo aziendale verso una maggiore attenzione alla guida e allo sviluppo dei collaboratori, è cambiato anche il ruolo dei reparti HR. Nelle grandi aziende i «professionisti HR» sono diventati sempre più spesso «HR business partner», il che doveva dare l’impressione che questi esperti operassero alla pari con i responsabili di divisione e avessero una profonda comprensione dell’attività operativa. Nella realtà, tuttavia, questa denominazione è rimasta spesso nient’altro che una foglia di fico. Molti di questi HR business partner avevano il compito di sorvegliare le linee guida HR e garantire il rispetto delle direttive interne. Un po’ come un compliance officer, ma pur sempre lontano da un vero partner alla pari con i dirigenti del business.

Ma che cosa serve, in qualità di responsabile HR, per essere davvero preso sul serio come business partner?

La risposta è ovvia: un interesse profondo e sincero per gli ambiti centrali dell’azienda, cioè per prodotti, mercati, finanze, tecnica, supply chain management e vendita. Solo chi si familiarizza attivamente con questi temi può in definitiva essere coinvolto anche nei processi decisionali strategici – e, cosa quasi ancora più importante, essere preso sul serio. Che al tempo stesso si tenga conto delle esigenze dei collaboratori e si considerino le ripercussioni dei cambiamenti sul personale è ovvio. Ma questo da solo non basta.

A mio avviso la maggior parte dei responsabili HR ha ancora molta strada da fare per raggiungere lo status di vero business partner. Perché, mano sul cuore: conosce un HR business partner disposto a lavorare sei mesi in produzione per capire davvero i processi sul posto? O un responsabile HR che accompagni l’head of sales ai colloqui di acquisizione per sapere di prima mano che cosa chiede il mercato? Quanto spesso si sente parlare di persone delle HR che partecipano con il CFO a importanti trattative bancarie, per vivere da vicino che cosa è in gioco nella negoziazione di nuove linee di credito?

Chi, in quanto esperto HR, cerca il riconoscimento strategico tanto desiderato deve andare oltre i temi puramente legati al personale e familiarizzarsi con le realtà operative e finanziarie dell’azienda. Solo così può agire davvero come partner alla pari e conquistare la fiducia della direzione aziendale – e forse alla fine perfino suscitare un po’ d’invidia nel CEO.