In qualità di CEO, ha bisogno di una buona soluzione operativa – o di slide per tranquillizzare il Suo board?

Come CEO dirige una PMI di grandi dimensioni ed è esposto alla concorrenza internazionale, i margini sono sotto pressione, la velocità del mercato aumenta. Per Lei la trasformazione non è un progetto strategico – è una questione di sopravvivenza. Eppure nei consigli di amministrazione e nelle direzioni incontra sempre lo stesso riflesso: quando le cose si fanno complesse, si chiamano i grandi nomi. Deloitte, EY (Ernst & Young), KPMG o PwC (PricewaterhouseCoopers). Dà una sensazione di sicurezza. Suona professionale. Tranquillizza. Ma risolve anche il problema?

Si acquista il livello partner e si ottengono grandi team di giovani consulenti ambiziosi. Si ricevono framework strutturati, benchmark internazionali e presentazioni dal design perfetto. Ma quando si tratta dell’attuazione – di decisioni difficili, resistenze culturali, eccellenza operativa nello stabilimento o nella vendita – la responsabilità resta in casa. La fattura arriva comunque.

Molti concetti sembrano intercambiabili. Modelli standardizzati che dovrebbero adattarsi a ogni azienda – e alla fine non si adattano davvero a nessuna. In temi altamente specializzati come l’implementazione dell’IA o l’advanced manufacturing, le boutique di management focalizzate che offrono tutto da un unico interlocutore sono più vicine alla realtà. E chi al tempo stesso verifica, consiglia e implementa si muove quantomeno in un campo di tensione che solleva questioni di governance.

Ancora più scomoda è un’altra osservazione: a volte la consulenza non viene acquistata per trovare la soluzione migliore, ma per ridurre al minimo i rischi personali. Il famoso «L’ha raccomandato la società di consulenza» sostituisce allora la responsabilità imprenditoriale. Una mentalità «save my ass» nel board è umana. Ma non è un vantaggio competitivo.

Naturalmente ci sono situazioni in cui le grandi società di consulenza hanno senso. Nelle transazioni di M&A in processi vicini ai mercati dei capitali, una convalida esterna crea fiducia. Un marchio rinomato può tranquillizzare gli investitori e conferire reputazione. È legittimo.

Ma la vera domanda centrale per un CEO non è: strategia o slide?

È: abbiamo la capacità di esecuzione in casa? Siamo pronti ad assumerci la responsabilità? Ci interessa una copertura politica o un cambiamento reale?

L’ottimizzazione operativa dei processi nello stabilimento, l’innovazione digitale dei prodotti, il cambiamento culturale o i turnaround rapidi nelle PMI richiedono pragmatismo, presenza e rapidità. Non 120 slide, ma persone che si rimboccano le maniche, si assumono responsabilità e forniscono risultati misurabili. Io non compro tranquillità. Compro effetti.

Perché alla fine non conta chi aveva le slide più belle, ma chi ha consegnato.