Quando i CEO si irritano con il loro middle management

I middle manager sono sotto pressione. Siedono in un certo senso tra due sedie: gli obiettivi strategici dei vertici e le sfide pratiche dei collaboratori nell’ambito operativo. Questo equilibrio diventa particolarmente difficile nei periodi di processi di cambiamento, turnaround, iniziative di change management, trasformazione aziendale e in particolare nelle attività di M&A. «In alto» tutti vogliono cambiare continuamente tutto, «in basso» regnano apatia e fluttuazione.

Anche le condizioni quadro si sono inasprite. In passato i middle manager potevano consolarsi con privilegi come l’auto aziendale, le miglia bonus o mense esclusive. Oggi però questi status symbol sono spesso stati eliminati. La frustrazione è comprensibile, ma questo atteggiamento non deve portare i middle manager a coltivare una resistenza attiva o passiva.

Perché i CEO perdono la pazienza

Ma non sono solo i middle manager a sentirsi logorati – anche i CEO sono sempre più irritati. La frustrazione si rivolge spesso contro la mancanza di iniziativa e di determinazione nel middle management. Molti top manager raccontano di avere la sensazione di lottare contro i mulini a vento. Spesso mancano l’impegno emotivo e una chiara adesione al nuovo corso. L’atteggiamento «è sempre stato così» è veleno per qualsiasi processo di cambiamento.

Un esempio noto di azione coerente è quello di Elon Musk. Dopo l’acquisizione di Twitter nel 2022 ha posto ai suoi collaboratori un ultimatum: chi non era disposto a far parte di una cultura «extremely hardcore» poteva lasciare l’azienda con una generosa buonuscita. L’approccio di Musk può sembrare radicale, ma rende evidente un messaggio chiave: nei periodi di svolta non servono indecisi, ma compagni di strada determinati.

Gestire le emozioni, superare le resistenze

Le sfide nel middle management non sono solo di natura organizzativa, ma soprattutto emotiva. In ogni organico, in caso di turnaround, si formano schieramenti diversi: un terzo che partecipa attivamente, un terzo che attende incerto e un terzo che si rifiuta per paura o incomprensione. Una stagnazione emotiva nel middle management può mettere a rischio l’intero turnaround.

La domanda è: come si possono motivare i quadri intermedi? I CEO devono chiarire perché il cambiamento è necessario e al tempo stesso mostrare come ciascuno possa contribuire alla soluzione. Non si tratta di accontentare tutti, ma di conquistare una massa critica per il nuovo corso.

La via di mezzo è spesso la via sbagliata

Un errore frequente di molti CEO: puntano sui compromessi per non urtare nessuno. Ma questa via di mezzo porta spesso nel nulla. In una situazione di crisi servono decisioni chiare e una prioritizzazione intransigente degli obiettivi aziendali. Chi punta troppo a lungo sul coinvolgimento e sul consenso rischia di bloccare l’intero processo.

Ciò non significa però che i quadri dirigenti debbano agire alla cieca. Decisivo è che sviluppino una consapevolezza delle dinamiche all’interno dell’azienda. Alcuni collaboratori hanno da tempo riconosciuto l’urgenza del cambiamento, altri vivono ancora in una zona di comfort, ovvero su un altro pianeta! Il primo passo consiste nell’identificare questi gruppi e rivolgersi a loro in modo mirato.

Conclusione: la leadership richiede coraggio e coerenza

Il rapporto con il middle management non è un compito facile. Richiede pazienza, empatia – e a volte anche fermezza. I CEO che vogliono realizzare le proprie visioni devono essere pronti a prendere decisioni scomode.

Guidare non significa accontentare tutti, ma fare la cosa giusta.