Votre conseil d’administration n’est pas trop petit. Il est peut-être trop confortable.
Pourquoi certains conseils d’administration produisent plus de temps de séance que d’effet - et pourquoi les entreprises familiales, en particulier, ont parfois besoin d’un administrateur pour une durée déterminée.
Par Paul Beerli, Président du conseil d’administration
Un conseil d’administration peut être bien des choses : organe de contrôle, partenaire de réflexion, force de proposition, gestionnaire de crise. Mais il peut aussi n’être qu’un rendez-vous régulier où chacun hoche poliment la tête, approuve le procès-verbal et rentre chez lui ou part au restaurant quatre heures plus tard avec la certitude qu’un courriel aurait suffi.
Le problème est rarement un manque de gouvernance. Le problème est un manque de contradiction.
Trop de séances tournent autour des budgets, des postes de coûts et des détails opérationnels. Trop peu autour des questions qui dérangent vraiment : notre stratégie est-elle encore la bonne ? Quels risques ne voyons-nous pas ? Où la direction doit-elle agir avec plus de détermination ? Avons-nous les bonnes personnes à la direction ? Et quelle décision repoussons-nous depuis des mois ?
Dans les entreprises familiales, c’est un point délicat. La confiance et des années de collaboration sont précieuses. Mais c’est précisément cette proximité qui peut rendre plus difficile une remise en question inconfortable. Ceux qui se connaissent depuis des années ne posent pas automatiquement les questions que personne ne souhaite entendre. Or c’est justement là l’une des missions essentielles du conseil d’administration.
Un conseil d’administration ne doit pas chercher à fonctionner le plus harmonieusement possible. Il doit produire un effet. Cela signifie parfois organiser la contradiction. Apporter des perspectives extérieures. Affiner les décisions. Détecter les risques plus tôt. Et dire aussi, à l’occasion, à la direction : pas comme ça.
Lire l’article original dans LEADER