Il Suo consiglio di amministrazione non è troppo piccolo. Forse è troppo comodo.

Un consiglio di amministrazione può essere molte cose: organo di controllo, sparring partner, fonte di impulsi, gestore di crisi. Ma può anche essere semplicemente un appuntamento regolare in cui tutti annuiscono educatamente, approvano il verbale e quattro ore dopo tornano a casa o vanno al ristorante con la certezza che in fondo sarebbe bastata un’e-mail.

Il problema è raramente una governance insufficiente. Il problema è un contraddittorio insufficiente.

Troppe riunioni ruotano attorno a budget, voci di costo e dettagli operativi. Troppo poche attorno alle domande che fanno davvero male: la nostra strategia è ancora quella giusta? Quali rischi non vediamo? Dove la direzione deve agire con più decisione? Abbiamo le persone giuste nella direzione? E quale decisione stiamo rimandando da mesi?

Proprio nelle aziende gestite dai proprietari questo è un punto delicato. La fiducia e una collaborazione di lunga data sono preziose. Ma proprio questa vicinanza può rendere più difficile mettere in discussione ciò che è scomodo. Chi si conosce da anni non pone automaticamente le domande che nessuno vuole sentire. Eppure è proprio questo uno dei compiti centrali del consiglio di amministrazione.

Un consiglio di amministrazione non dovrebbe funzionare nel modo più liscio possibile. Dovrebbe produrre effetti. Questo significa a volte organizzare il contraddittorio. Portare prospettive dall’esterno. Affinare le decisioni. Riconoscere prima i rischi. E dire anche, una volta, alla direzione: così no.