Tagli netti o lunga pazienza?

Markus Ganter, Stefan Künzler, Urs H. Toedtli, Albert Pflugfelder, come si arriva a un turnaround?

Ganter: una situazione finanziaria di emergenza nasce quando il fatturato cala e i costi aumentano. L’utile scende nettamente al di sotto del costo del capitale o diventa addirittura negativo. Le ragioni possono essere esterne, quando prodotti e servizi superati vengono sostituiti da altri più nuovi o quando costi come materiali, energia o dazi aumentano bruscamente. Spesso però le ragioni sono interne, come un’offerta superata o costi di produzione inefficienti, che portano a una perdita di competitività.

Non si può evitare un turnaround?

Ganter: non sempre. La difficoltà di un’azienda è spesso un processo strisciante che un organo direttivo in carica da molti anni non affronta attivamente. Paura o ignoranza sfociano nell’atteggiamento: «Bisogna passarci». Così si nega la realtà e si sprecano tempo e risorse preziosi per riconoscere i problemi e avviare i cambiamenti.

Le grandi aziende hanno spesso tasche più profonde. Nelle crisi questo porta piuttosto all’autocompiacimento o ad agire con coerenza?

Künzler: esiste effettivamente il pericolo che un cuscinetto finanziario induca all’esitazione. La domanda decisiva è se si riconosce tempestivamente una crisi e si agisce con determinazione. In molti casi si aspetta troppo a lungo, il che rende in seguito il necessario turnaround tanto più doloroso.

E come si evita che un turnaround in un’azienda quotata in borsa diventi un puro esercizio di PR?

Toedtli: sostanza reale invece di belle parole – i mercati dei capitali smascherano rapidamente le pure misure di PR. Un turnaround credibile si riconosce da fatti concreti come riduzioni dei costi, nuovi modelli di business o una posizione di mercato rafforzata.

Quando è meglio cedere completamente una divisione invece di risanarla all’infinito?

Künzler: quando un settore di attività non corrisponde più all’orientamento strategico o è strutturalmente non redditizio, una vendita o una chiusura può essere il passo migliore. Ci vuole coraggio, ma spesso è l’unica via per rafforzare l’azienda nel suo insieme.

Quando servono tagli radicali nel turnaround industriale – e quando la pazienza?

Toedtli: occorre distinguere tra misure a breve termine e trasformazione duratura. Tagli rapidi sono spesso inevitabili per garantire la liquidità. Al tempo stesso non si deve mettere a rischio la forza innovativa a lungo termine.

Come si orchestra un turnaround lungo un’intera catena del valore?

Toedtli: le aziende industriali dipendono da fornitori, capacità produttive e clienti. Un turnaround di successo deve quindi coinvolgere tutte le parti interessate e spesso anche coinvolgere partner esterni.

Che ruolo ha in questo un advisor esterno o un direttore ad interim?

Ganter: quando proprietari e direzione aziendale iniziano ad avere dubbi sul fatto che un’azienda sia ancora competitiva e pronta per il futuro, è il momento di portare a bordo persone imparziali ed esperte – per un’analisi globale, l’elaborazione di un concetto e l’attuazione. Questa risorsa offre know-how e capacità aggiuntivi per consentire la prosecuzione dell’attività quotidiana accanto alla ristrutturazione. Per evitare un turnaround è vivamente consigliabile avere nel consiglio di amministrazione persone indipendenti che pratichino una gestione attiva dei rischi e uno sparring con la direzione per un miglioramento costante.

«I quadri del middle management disposti al cambiamento sono la chiave – devono agire come ambasciatori del cambiamento.»

Il middle management è piuttosto un freno o un motore del cambiamento?

Pflugfelder: entrambe le cose. Alcuni promuovono attivamente il cambiamento, altri lo bloccano per paura o insicurezza. Il middle management si trova in una «posizione sandwich». Per questo è indispensabile svolgere un’accurata «analisi del change mindset» – per verificare la disponibilità al cambiamento delle persone coinvolte. Ci sono quadri dirigenti che comunicano di propria iniziativa di non voler affrontare la trasformazione. La sfida è sfruttare il potenziale dei quadri disposti al cambiamento a livello intermedio e impiegare i migliori come «ambasciatori del cambiamento».

Ed è più difficile convincere gli azionisti o i collaboratori della necessità di tagli dolorosi?

Toedtli: entrambi i gruppi hanno interessi diversi. Gli azionisti si aspettano risultati, i collaboratori stabilità. La chiave sta in una comunicazione chiara e in una prospettiva che vada oltre i risparmi a breve termine.

Come si coinvolge il personale?

Toedtli: comunicazione aperta, indicare prospettive e soprattutto dare il buon esempio. Un imprenditore che trasmette in modo credibile di fare egli stesso dei sacrifici aumenta l’accettazione di misure dolorose.

La prospettiva di lungo periodo delle aziende familiari nel turnaround è un vantaggio – o un’illusione?

Toedtli: può essere un vantaggio, perché si è più indipendenti dalle aspettative di rendimento a breve termine. Gli imprenditori familiari tendono però a volte ad aggrapparsi in modo troppo emotivo alle vecchie strutture.

L’attuale incertezza geopolitica scatenerà la prossima ondata di turnaround?

Toedtli: sicuramente. Problemi nelle catene di approvvigionamento, inflazione e nuove condizioni di mercato costringeranno molte aziende a ripensare i propri modelli di business.

Testo: Stephan Ziegler

Immagine: Marlies Beeler-Thurnheer