Des mesures radicales ou une patience à toute épreuve ?

Markus Ganter, Stefan Künzler, Urs H. Toedtli, Albert Pflugfelder : comment un redressement d’entreprise se met-il en place ?

Ganter : Une situation de détresse financière survient lorsque le chiffre d’affaires diminue et que les coûts augmentent. Le bénéfice chute nettement en dessous du coût du capital, voire devient négatif. Cela peut s’expliquer par des raisons externes, par exemple lorsque des produits et services obsolètes sont remplacés par des versions plus récentes, ou lorsque des coûts tels que ceux des matières premières, de l’énergie ou des droits de douane augmentent de manière spectaculaire. Mais ce sont souvent des raisons internes, telles qu’une offre obsolète ou des coûts de production inefficaces, qui entraînent une perte de compétitivité.

Un redressement n'est-il donc pas évitable ?

Ganter : Pas toujours. Les difficultés d’une entreprise sont souvent le résultat d’un processus insidieux auquel un conseil d’administration en place depuis de nombreuses années ne s’attaque pas activement. La peur ou l’ignorance conduisent à adopter l’attitude suivante : « Il faut bien passer par là ». Cela revient à nier la réalité et à gaspiller un temps et des ressources précieux qui auraient pu être consacrés à identifier les problèmes et à mettre en œuvre des changements.

Les grandes entreprises disposent souvent de moyens financiers plus importants. En période de crise, cela conduit-il plutôt à la complaisance ou à une action résolue ?

Künzler : Il existe en effet un risque qu'une réserve financière incite à la tiédeur. La question décisive est de savoir si l'on identifie une crise à un stade précoce et si l'on agit avec détermination. Dans de nombreux cas, on attend trop longtemps, ce qui rend le redressement nécessaire d'autant plus douloureux par la suite.

Et comment éviter qu’un redressement au sein d’une entreprise cotée en bourse ne se transforme en un simple exercice de relations publiques ?

Toedtli : Du concret plutôt que de belles paroles – les marchés financiers ne sont pas dupes des simples mesures de relations publiques. Un redressement crédible se traduit par des faits concrets tels que des réductions de coûts, de nouveaux modèles économiques ou une position renforcée sur le marché.

Quand vaut-il mieux céder complètement une branche d'activité plutôt que de la restructurer sans fin ?

Künzler : Lorsqu’un secteur d’activité ne correspond plus à l’orientation stratégique ou qu’il est structurellement non rentable, une cession ou une fermeture peut s’avérer la meilleure solution. Cela demande du courage, mais c’est souvent la seule façon de renforcer l’entreprise dans son ensemble.

Quand faut-il recourir à des mesures radicales dans le cadre d'un redressement industriel – et quand faut-il faire preuve de patience ?

Toedtli : Il faut faire la distinction entre les mesures à court terme et la transformation durable. Des coupes rapides sont souvent inévitables pour garantir la trésorerie. Dans le même temps, il ne faut pas compromettre la capacité d’innovation à long terme.

Comment orchestrer un redressement sur l’ensemble d’une chaîne de valeur ?

Toedtli : Les entreprises industrielles dépendent de leurs fournisseurs, de leurs capacités de production et de leurs clients. Un redressement réussi doit donc impliquer toutes les parties prenantes et, souvent, associer des partenaires externes.

Quel rôle joue dans ce contexte un conseiller externe ou un directeur général par intérim ?

Ganter : Lorsque les propriétaires et la direction d’une entreprise commencent à douter de la compétitivité et de la viabilité future de celle-ci, il est temps de faire appel à des personnes impartiales et expérimentées – pour une analyse globale, l’élaboration d’un plan d’action et sa mise en œuvre. Cette ressource apporte un savoir-faire et des capacités supplémentaires afin de permettre la poursuite des activités quotidiennes parallèlement à la restructuration. Afin d’éviter un redressement, il est vivement recommandé de disposer au sein du conseil d’administration de personnes indépendantes qui pratiquent une gestion active des risques et un dialogue constructif avec la direction en vue d’une amélioration constante.

« Les cadres intermédiaires ouverts au changement sont la clé : ils doivent jouer le rôle d’ambassadeurs du changement. »

L'encadrement intermédiaire est-il plutôt un frein ou un moteur du changement ?

Pflugfelder : Les deux cas de figure existent. Certains favorisent activement le changement, d’autres le bloquent par peur ou par manque d’assurance. Les cadres intermédiaires se trouvent dans une « position sandwich ». C’est pourquoi il est impératif de mener une « analyse de l’état d’esprit face au changement » minutieuse, afin d’évaluer la disposition au changement des personnes concernées. Certains cadres expriment d’eux-mêmes leur refus de s’engager dans la transformation. Le défi consiste à exploiter le potentiel des cadres intermédiaires ouverts au changement et à désigner les meilleurs d’entre eux comme « ambassadeurs du changement ».

Et qu’est-ce qui est le plus difficile : convaincre les actionnaires ou les collaborateurs de la nécessité de mesures douloureuses ?

Toedtli : Ces deux groupes ont des intérêts divergents. Les actionnaires attendent des résultats, les collaborateurs, de la stabilité. La clé réside dans une communication claire et une vision qui dépasse les économies à court terme.

Comment mobiliser l'ensemble du personnel ?

Toedtli : Une communication ouverte, mettre en avant des perspectives d’avenir et, surtout, montrer l’exemple. Un entrepreneur qui parvient à faire croire de manière crédible qu’il fait lui-même des sacrifices renforce l’acceptation des mesures douloureuses.

La perspective à long terme des entreprises familiales en phase de redressement est-elle un avantage – ou une illusion ?

Toedtli : Cela peut constituer un avantage, car on est moins tributaire des attentes de rendement à court terme. Cependant, les chefs d’entreprise familiaux ont parfois tendance à s’accrocher de manière trop émotionnelle aux anciennes structures.

L'incertitude géopolitique actuelle va-t-elle déclencher la prochaine vague de redressement ?

Toedtli : Tout à fait. Les problèmes liés à la chaîne d'approvisionnement, l'inflation et les nouvelles conditions du marché vont contraindre de nombreuses entreprises à repenser leurs modèles économiques.

Texte : Stephan Ziegler

Photo : Marlies Beeler-Thurnheer