Esempio pratico: riorientamento del panorama applicativo IT

Il panorama applicativo IT di un’azienda di viaggi attiva a livello internazionale con circa 3000 collaboratori si basava da molti anni su un’architettura legacy (AS/400). Questo sistema centrale supportava in particolare il processo operativo principale - il tour management. Nonostante la sua importanza pluriennale, l’infrastruttura IT era tecnologicamente superata, non più manutenibile e tenuta in vita solo da un piccolo gruppo di specialisti.

Un progetto di modernizzazione già avviato, che prevedeva la sostituzione del sistema AS/400, si era arenato. La metodologia di sviluppo software scelta si era rivelata inadatta a gestire la complessità del progetto. Investimenti per 28 milioni di euro non avevano finora prodotto progressi tangibili e le prime proiezioni stimavano costi complessivi di circa 50 milioni di euro. Parallelamente l’attività quotidiana soffriva sempre più di problemi di scalabilità, colli di bottiglia e processi inefficienti.

In questa situazione critica sono stato nominato CTO, con il mandato di stabilizzare la situazione, creare trasparenza ed elaborare basi decisionali strategiche per il consiglio di amministrazione. L’obiettivo era assumere la responsabilità operativa dell’intero team di sviluppo - circa 100 collaboratori interni e 80 esterni in otto sedi internazionali -, valutare con fondatezza l’avanzamento del progetto e definire opzioni d’azione strategiche.

L’approccio in quattro passi

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   Analisi del progetto

   Analisi dettagliata del progetto in corso: estrapolata la velocity di sviluppo finora registrata, stimati gli oneri residui e identificati chiaramente i colli di bottiglia. Esperti esterni hanno convalidato i risultati per garantirne l’obiettività.

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   Base decisionale per il consiglio di amministrazione

   La situazione è stata presentata apertamente: il progetto era avviato al fallimento, ulteriori investimenti avrebbero aumentato il rischio in modo esponenziale. La raccomandazione era chiara: fermare il progetto e ammortizzare gli investimenti finora effettuati come «sunk cost».

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   Riorganizzazione del team di progetto

   I ruoli non rilevanti sul piano strategico sono stati ridotti, le risorse rimaste si sono concentrate sui compiti centrali critici - per liberare capacità per una nuova strategia IT.

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   Riorientamento della strategia IT

   Valutazione di approcci alternativi, tra cui software standard, partnership con specialisti esterni e approcci architetturali moderni. L’obiettivo è un sistema scalabile e manutenibile che garantisca la competitività a lungo termine.

Risultato e fattori di successo

Il motto «If you are riding a dead horse - get off» descrive bene la situazione. Internamente era evidente già da tempo che il progetto si stava avviando verso un insuccesso, ma mancava il coraggio di dirlo apertamente. Grazie all’analisi indipendente, a una comunicazione chiara e a una decisione coraggiosa è stato possibile evitare ulteriori danni finanziari.

La decisione di chiudere il progetto ha creato la base per una modernizzazione duratura del panorama IT. Il riorientamento strategico consente ora un’architettura IT realistica, stabile e pronta per il futuro. Grazie a questo intervento netto l’azienda ha potuto rimettere in carreggiata la propria trasformazione digitale, migliorare scalabilità ed efficienza e garantire la stabilità operativa.

Lezioni pratiche per i responsabili IT

• Valutare i progetti in modo realistico e comunicare in modo trasparente - anche le verità scomode.
• Le analisi indipendenti creano fiducia e basi decisionali.
• Le decisioni coraggiose, anche quando gli investimenti fatti finora sono «persi», proteggono l’azienda a lungo termine.
• La riorganizzazione e la focalizzazione delle risorse sono decisive per un’attuazione duratura della strategia.
• I sistemi legacy richiedono strategie di uscita chiare per attuare la modernizzazione in modo realistico.